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外企经理人如何在民企生根发芽

来源:优德88 w88官方网站 发布时间: 2019-05-25
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曾在各类型的外资企业都工作过数年,而最近就职的两家则是人们意识形态里的民营企业,从人力资源管理的角度,确实看到民企的“人来人往”远远超过外资企业,特别是经理层的人员,但其实这些经理层人员的离职,往往都不是双方“物质需求”的不匹配,而是非物质层面的软环境与文化。企业经营成果的好坏体现在“资金流”,而经营过程的好坏体现在价值链的“物流”,同时企业经营的本质又回归到“人流”的管理,因而在企业这种“铁打的营盘流水的兵”的环境里,“经理人”是企业发展的中流砥柱,绝不能如“大江东去的流水”。

在行文之前需要声明的是:本文的“外企”不特指外资企业,是指发展成熟、管理规范的企业。本文的“民企”也不特指民营企业,是指发展壮大、管理还须走向成熟规范的企业。“外企”具备以组织、制度、考核管理为主,各岗位的职、责、权、利清晰清朗,工作流程与资源权限清楚的特征。“民企”虽然也有“制度”,其实是以老板的意志为转移,特别是在家族成员较多的企业(或家长制风气较浓的企业),存在很多潜在的管理规则。“外企”经理人就好比大象身上的一个耳朵、一只脚,注重的依照制度与流程开展工作。“民企”的经理人就好比一只小麻雀,身子虽小,却五脏俱全,需要用脑袋想问题、出主意,同时还要用眼睛观察人文环境,才能飞,才能开展工作。“外企”工作的经理人对企业某方面的管理,就好比一只练成了九阴真经的手,手长而专业,而其它机能部分如脚与脑就不行了,而“民企”工作折经理人就好红酒了南拳北腿,手与脚均衡发展,灵活性强,但都不是很利害,不具备特别的专长。

民企与经理人是一对矛盾的统一体。

矛盾:具体公司战略、管理思路与方法不一样,在某一阶段对某些特定的问题的观念、见解与解决之道会有不同的之处、有优劣之分,因为两者的角度不一样,从最初的相见恨晚的好友开始,到最后“崩盘”手手离职而去。

统一:民企的老板迫切需个外企经理人规范公司管理,建立一套让企业基业长久发展的管理机制,企企经理人也需要民企这样的平台来发挥自己的能力,两者都希望把企业做强、做大,把企业的治理机制、经营管理规范发展,推向成熟、成为百年老店的世界500强,既实现老板的创业梦想,也实现职业经理人的职业梦想。

外企经理人究竟如何在民企生根并发芽呢?

在做咨询之时和一位老板探讨一个问题,我们引进的多位背景与能力都优秀老总,都因为不适应公司的管理环境几个月就离职了,而在外企工作却好好的呢?其实我们两者有问题。大家都说,如果美国总统奥巴马来我们中国可能边一个县委书都做不好,这不能怪中国,也不能怪美国总统没有能力。作一个比喻:外企经理人就好比一辆宝马,而外企的工作环境氛围,因为明确的制度、规范的流程,就好比一条高速公路,把宝马拿来一开,立即可以跑200公里/小时的速度,而这两宝马来到民企,首要的不是马上奔跑,而是先修路,而修这些路需要时间与精力,需要打破传统的条条框框、思想观念、行为习惯,把这些难点都克服了,然后才能跑起来,所以这辆宝马还应兼有挖掘机、铺路机的功能。由些这辆宝马不仅需要练就九阴真经的手,还要有麻雀一样的、头、翅膀飞行的能力,具备耐心与百折不挠的韧性,即不但有制度化、流程化的高标准能力,还兼具有攻克人文关系的能力。

外企经理人该如何做呢?

(一) 正确的观念

外企经理人应摒弃一些没有根据的道听途说:中国的民企如何家族化,如何的不好?因为就算管理非

常完善的世界五百强企业,最开始都是家族企业,都经历了从家族化到职业经理人管理,所有权与经营权分离的这一过程。只要在企业里面工作,只要有人的地方,都会有不足的地方(或其实就叫矛盾),这些矛盾就是我们口中说的不好的地方,其实正是因为存在这些不足的地方,公司才迫切引进我们,让这里成为我们发挥我们价值的地方。

(二) 低调做人

做人力资源负责人十多年,遇到非常多的外企经理人,一来民企就和民企的老板和同事谈:外企如何

好、管理如何有规范,大有教导之意,正如毛主席在延安座谈会上的讲话那样:很多人在下车伊始,不了解情况,叽叽喳喳的讲一气,你们应该如何做?这其实是在看不起原先的老同事,指导老同事嘛(毛主席还了一句不为多数人知道的话:治理中国需要马克思+秦始皇。治理中国民企,需要外企制度化管理+老板的独裁为公,还步走向公司制度的规范化管理)。外企经理人在民企推行优秀管理体系,一定要注意方法,打一个比喻:如果在一座老城区建更好的新楼给市民住,以美化城市形象。一种做法:把市民原先居住楼用挖土机推倒,在此区域上建新楼给市民住;第二种做法,先深入群众,了解民呢,在一个新的区域建好楼,让市民先搬进去住,再去推倒旧的楼房。目的一样,我们选择哪一种做法,让工作更好开展,市民更容易接受?

(三) 柔韧做事

外企的管理环境基本是法制的权力体系,工作流程清楚,经理人依职责和流程标准处理工作。而在民

企虽有基本的管理制度,但在制度框架内,灵活性非常大,甚至经常就是有制度方法,由上级临时下达指令做事。这需要外企经理更懂得权变理论,如何在上级不按常规出牌的情况下,更好把握做事的原则与灵活性,这里有一个总结:

1、 做老板指示的事情。因老板掌控着公司全局,他站的高度以及看问题的角度在我们之上,最了解公

司在发展过程中需要做哪些工作,哪些事情最重要、最紧迫。

2、 帮助老板做正确的事情。作为经理人,你在自己领域内是专业的,而老板却不是专业的,所以当老

板对你所管理的领域提出问题时,你必须提供专业的建议,帮助老板做出正确的决策,即使建议与老板的想法有分歧,也必须向老板细致、周密的阐述清楚。

在实际工作中,较多的经理对这两个原则的把握得不好,常常花很多时间和精力,用自己专业知识,制造出一堆老板不需要的文件来,这样对老板无价值,自身费力气馁,然后在工作懈怠、听之任之,当初回入公司激情灰飞烟灭。即使经理是对的情况,帮助公司做了正确的事情,但老板看法不一样,还不想批准你的决定下,也不要泄气,要把握好时机,内心要有迂回曲折的韧性,通过多种方法与时间的验证来逐步实现。

在人力资源管理中,薪酬管理是一件特别重要而又敏感的工作,在外企有明确的薪酬结构标准体系和薪资管理制度与流程,一般情况都因职位异动而进行薪资调整,然后在年底统一根据公司的经营利润和外界社会的涨薪情况、员工的绩效情况,直接进行全员的年度调薪,而在民企则不会这样管理,你要就原薪酬结构本身不公平情况进行调整,同时还要参照老板的意见,充分与各部门权责人沟通,往往要很多次才可定下来,此过程除了具备专业知识外,还需要非常丰富的工作技巧与方法。才能做好这项工作。

(四) 全面学习企业管理知识

一般中国民企的老板首先具有销售学景,然后拳打脚本踢把自己的公司一步一步地做起来,在企业的

经营管理过程中,因为自己的亲力亲为,把自己锻炼成了一个什么都懂的“大杂家”(特别特在培训机构与知识大传销时代,老板也有自己去听课与读书),一般老板在潜意识里,会不自觉的也要求自己的经理人也要有这种素质特征。我们经常笑说,与老板开会,要打起十二分精神,充分准备,因为老板问话和思考的高度与广度总是比我们要更胜一筹。

总之,经理人在民企需要全面的管理常识、专业的知识结构,看准改革的时机,懂得方法,要有谋略与胆识。同时对员工还要有亲和力,上通老板,下通员工,才可以做好工作。

民企如何引进外企职业经理人

(一) 招聘岗位的组织管理

我们在招聘时,必须明确职位的组织管理关系,此职位的职、责、权、利,并且要明确此职位本质内

涵,曾和老板研讨招聘总经理职位,总经理这个岗位总每家都有这个称呼,但实质不一样,有些公司的总经理其实就是一个部门负责人,有些公司总经理一家公司负责人,现在假定是一家公司负责人来讨论:从管理的深度与职位素质要求来说至少有四个层次(具体讲:看守型总经理(“萧规曹随”的管理思维)、发展型总经理(建立新的管理机制与体系)、增长型总经理(开拓型把公司从旧的平台带入新的发展道路)、资本运作型总经理(这更是从管理经营转向资本运营);从管理规模(1000万、10亿、100亿、1000亿……公司总经理)要求不一样,母公司总经理与子公司总经理要求不一样,从区域来讲又有很多层次,中国区、亚洲区、亚太区、全球型。而这些同样是总经理的职位称呼,其实际的职、责、权、利是不一样的,我们要具体界定清楚,进而确定具体的胜任素质。

(二) 引进之后如何用才

1、 很多老板引进人才,刚开始都是惺惺相惜,然后再讲“是骡子是马拉出来溜溜”,这话的意思,就

是看看你的本领有多高施展出来给我看看,看我花的钱值不值,这种观点本质就是将老板与经理人两者之间的关系对立看待,新来职业经理人不熟悉公司情况,是宝马也要告诉这条路的路况,还要进行引导,把职业经理人扶上马然后还得牵着走一程,这才是对经理人和企业负责的做法。

2、 留给职业经理人空间,做甩手掌柜,什么也不管,任随职业经理人天马行空,开始给职业经理人很

大权力(或面子),然后给予快、高的绩效希望,开始讲话客客气气,过了一段时间,认为达不到目标要求,老板就开始对经理若即若离了,并有甚是的背后评说,最后分道扬镳。也不能因为企业自己的,对企业如同对待自己幼小的孩子一样,无微不至,不懂授权,这需重点要说明的是:授权不等于“放权”、“弃权”,授权是用人的一个重要方法,也是大企业需要建立的系统。不授权职业经理有没有空间,而放权给职业经理人,就像没有“紧箍咒”的孙悟空,会大闹天宫,这是老板所不愿看到的,也是老板不授权的根本原因,“授权”需组织的权力与流程建设环环相扣,避免弃权。所以大家戏说,职业经理人在民企如谈恋爱一样,有恋爱期、蜜月期、吵闹期、分手期,很少外企的“蜜年期”,中国企业老板对职业经理人,犹如中国一句俗语:把鸟儿拿紧了,它会死掉,把鸟儿放松了,它会飞走。因此中国老板就会在管理不明说,故意模糊,对高层职来经理“若即若离”,会让总经理捉摸不透,玩起帝王之术。

3、 给其发展平台。授权也是企业培养职业经理人的一个重要方法,让其在现有职位具备完全施展才能

平台,同时也可锻炼职业经理人更高层岗位管理的能力,培养外企经理人至少要有麻雀脑袋一样思维。让外企职业经理人在民企环境外里,实战中学习战略管理,明确职业发展通道,这样才能长久留住人才,国外的宝洁与通用公司做的堪称企业楷模,他们是培训职业经理人的西点军校。

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