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组织变革设计“315”法

来源:优德88 w88官方网站 发布时间: 2019-02-21
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政治组织学:解决人类组织决策正确性、效率性,内部民主与集权、人治与法治;

组织变革是企业管理中最难的变革!


一、组织管控三个模式:中国民营企业大部分都是股东、董事长、CEO合三一,老板是所有者也是经营者


类型

内容

财务管控型

战略管控型

经营管控型

备注

人事

高层领导的聘用和解聘

制定人事政策,关注高管并培养

具体负责人事管理工作

一种模式为主,综合在一起

财务

最基本的财务管理

跟踪主要财务指标

每月详细审核所有财务参数

投资

设定预算收益和现金流流量目标

检查和批准主要投资项目的合理性

启动并管理投资项目

战略

定主要的收购、投资和资产出让

供集团战略方向,进行资源配

领导、实施企业经营计划


二、组织设计中管理幅度

管理幅度指管理者能够管理员工的数量,决定了组织管理的层级和管理者的数量、幅度越宽组织越有效率;

1、管理幅度合理与否五个标准:A、上下级或同事之间经常有因为误解而带来的摩擦,并且又没有管理制度规范本身的矛盾。B、管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通,包括开会、谈话等,而又与他本人的沟通能力不相关;C、管理人员经常越俎代庖承担了很多下属能够自如处理的问题。D、管理人员不仅自己岗位工作做得很出色,而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题。E、管理人员可经常逍遥自在,无事可做。

1、 管理幅度决定:员工的技能与能力、从事任务的复杂性、标准化程序的可行性、管理信息系统的复杂性;

3、影响因素:主观:管理思想与理念;客观:管理者与被管理必有沟通所花费时间;

管理人数=管理沟通总时间/沟通员工的平均时间,时间分配三三三法制。

A.影响沟通的时间因素7点:下属工作的程序化程度、下属工作之间的依存程度、外部环境变化对下属工作的影响程度、下属员工的素质、下属员工的事业心、 管理沟通技术现代化的程度、 管理者本身的沟通能力。

B.沟通面对的是一线操作工人,其管理跨度可相对大一些;凡是管理沟通面对临的是下属管理人员,管理跨度就相对较小;管理者所处的管理层次高低,所处的行业,甚至所处的社会文化背景不一样,也都会对以上七个因素带来不同的影响,使管理跨度的大小存在很大的差别。


三、组织设计五大内因素

1、汇报关系:A.上下清楚;符合工作指导和管理层级的前提下,不越级,也保持沟通的渠道畅通;B.层级简约:层级过多将造成企业对市场反映迟钝;C.横向业务畅通:

2、绩效管理: A. 组织绩效:保持高层对各个经营关键因素与时俱进敏锐;绩效考核与组织架构变革

B.个人绩效:也彻底改变企业以往由下而上的纵向信息传递方式。

3、职责分配:责、权的对等,职能缺失或模糊,责任者缺位

4、管理流程:A.业务流程(客户线):确定公司/部门具体BSC(或KPI)指标,内含的逻辑关系来自组织; B、管理职能线(上下级审批线)同时组织管理层级关系体现在绩效管理中考核关系;流程再造与变革,人人都签字、人人者不负责,最应负责是第一审核人,三组审批制;

5、信息系统:A.有核心的业务流程与战略组织适应;B.同时各部门借助流程进行有机链接,既明确分工、又统一协作;C.OA系统、ERP系统、微信群、公众号办公宣传;

四、总结

1、 组织变革是理性的政治行为;

2、HR要站在企业战略角度思考公司经营管理,提出前瞻性的组织变革方法;

3、没有经过组织变革就好比女性同胞没有生过孩子,你永远不会理解这变革过程的艰辛!

今天的课程到此结束了!谢谢大家聆听!

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