企业咨询服务

、优德总体解决方案

根据公司总体战略规划要求,明确人力资源体系基本定位和总体规划;

根据公司战略与以客户为导向业务流程,设计公司治理结构与组织架构管控模式;

设计定岗定编方案,明确岗位设置与职责,精简机构与人员,控制成本并提高效率;

根据岗位职责与任职要求,设计竞聘上岗方案并推动实施,实现人岗匹配;

制定科学合理的薪酬福利体系,体现公平性与激励性,提升员工积极性;

根据公司业务经营计划,设计高管及核心人才中长期激励方案;

制定完善的绩效运营体系,准确评价组织与个人业绩贡献,实现整体战略目标;

设计职业发展通道,为各层次、各类别人员开辟广阔发展空间;

建立任职资格标准与能力模型体系,依据标准开展认证与测评,准确测评与甄选人才;

建立人才培养体系,搭建课程体系和学习地图,为企业发展持续培养人才;

提供长期顾问与实施服务,解决人力资源工作实际问题。

主要服务流程

、人力资源管理诊断

坚守第三方的原则,以旁观者的身份深刻地、客观地剖析客户目前的人力资源管理现状,客观地提出:人才的发展与企业发展之间的差距,人力资源规划和开发与企业战略之间的差距,人力资源管理目前的水平与有待解决的问题,以及与之对应的解决思路;咨询范围具体存在的问题与面临的挑战,以及与之对应的改善建议,等有关人力资源方面的现状与解决思路。从而让当局者正确的认识自身的人力资源,把握正确的人力资源管理方向,全面的掌握人力资源管理,甚至是企业管理的改善与提高思路。

基本思路: 通过书面调查和对中高层人员的个别面谈,全面掌握公司目前存在的管理问题,并据此提出全方位的整改方案,以期得以改善与提高。
主要举措:企业管理综合调查问卷、人力资源管理诊断问卷、中高层管理人员面谈问卷与记录表等10余份,咨询中有选择地使用

诊断主要方法:人力资源指标分析库;人员访谈法;现场观察法;文件查阅法;问卷调查法;员工满意度调查。

咨询操作流程图

、人力资源规划

什么是人力资源规划?

人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

为什么需要人力资源规划?

1. 人力资源规划可以确保企业生存发展过程中对人力资源的需求;

2. 人力资源规划可以使企业更好地控制人工成本,提高企业经济效益;

3. 人力资源规划可以使人力资源管理活动有序化;

4. 人力资源规划对重大人事决策有影响;

5. 人力资源规划有助于调动员工的积极性和创造性;

6. 人力资源规划有利于缓解人力资源供求关系的刚性。

如何进行人力资源规划?

基本思路 :梳理企业战略、管控模式、人力资源现状, 通过对三者的梳理与分析,找出人力资源现状与企业战略目标之间的差距; 通过人力资源现状与企业战略目标之间的差距,制定企业人力资源规划目标; 根据企业人力资源规划目标制定企业人力资源总方针; 根据企业人力资源总方针,制定企业人力资源模块策略,厘清企业战略、企业人力资源规划、人力资源模块策略的路径,确保企业人力资源规划与企业战略匹配; 制定企业人力资源规划实施措施,确保企业人力资源规划能够有效地指导企业的日常人力资源工作,使企业人力资源规划真正落地

操作流程

主要成果:

战略梳理与现状分析报告;人力资源总体规划;人力资源需求分析报告;人力资源补充计划;人力资源职业发展计划;人力资源使用计划;人力资源关系计划;人力资源培训开发计划;绩效与薪酬福利计划。

、组织发展管理

什么是组织体系设计?

组织设计是指企业为了达到经营目标,对必须要做的各种业务活动分类、分层,形成职位(或岗位)结构,赋予各个职位恰当而明确的责任和权限,规定相互之间协调的关系,形成正式的人际结构。或者说,组织是以事(工作)为媒介的、以人为中心的正式的职位结构。

为什么要做组织体系设计咨询?

1. 建立一个可持续承载人才的载体,确保企业战略的实施。“人才是唯一的核心竞争力的载体,而企业是人才的载体,组织架构又是企业作为载体的表现形式——建立人才梯队必须规划各梯队的载体,并且表现出来——阶段性战略组织架构的设计。

2. 减少内耗与失误,提高企业运作效益。基于企业功能与战略目标明确企业职能框架,并结合企业管理现状整合、优化组织机构,提高企业运作效益,避免不必要的消耗和失误成本。

3. 明确各部门基本分工,使各部门充分明确自己的工作范围和执行流程。通过消除组织内部真空和交叉地带及增强相互支持和配合,在明确分工基础上实现有效合作,促进部门关系和谐和运作顺畅。

4. 通过组织规划,为完善岗位设置、人员编制以及人员招聘、异动、培训、考核、薪酬、激励等工作提供决策依据。

如何进行组织体系设计咨询?

基本思路 :

1. 以组织战略为基础,以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析、职能依赖关系分析、集分权管理模式分析为手段,对组织的横向沟通与纵向控制进行有效平衡,设计横向沟通和纵向控制的实现方式,打造以高效的组织效能为特色的组织形式,达到成功实现组织战略的目的。

2. 组织设计包括组织结构类型的选择、职能设置与集分权管理模式设计三个部分。其中,与战略、环境、生命周期和技术相适应的组织结构类型决定了组织内部横向沟通与纵向控制的平衡方式,与组织战略实现过程所必须完成的各种业务活动相匹配的职能设置决定了组织内部的横向沟通模式,与组织内部职能单元各层级的决策权限决定了组织内部的纵向控制模式。

3. 根据企业年度经营目标重新设计组织架构,架构的设计主要以企业现有和未来可能募集的人力资源为出发点,结合作业流程进行整合。

4. 建立基于战略的部门职能明细表,让各部门清楚地知道本部门应该完成什么工作,清晰地界定各部门之间的职能接口,明确部门之间的衔接注意事项,减少部门职能的交叉地带和真空地带。

操作流程

主要成果

公司组织架构图;组织架构设计原理说明;各部门部门职能明细;部门职能管理制度

、部门职能管理

建立基于战略的部门职能明细表,让各部门清楚地知道本部门应该完成什么工作,清晰地界定各部门之间的职能接口,明确部门之间的衔接注意事项,减少部门职能的交叉地带和真空地带。
基本思路
1.基于战略,公司战略是部门职能的前提和基础,战略需组织架构及部门职能来承载。
2.PDCA,职能的构建整体遵循PDCA或逻辑流程的顺序,比如品管部的职能模块可分为供应商评审、来料检验、制程控制、成品检验、客户投诉处理等模块,这几个模块之间遵循严格的逻辑顺序。
3.分模块表述,将部门职能分成几大模块,确保不会遗漏,每一模块下面再按PDCA的顺序撰写职能细则,使粗线条的部门职能更具指导性和操作性。当牵涉到职能调整时,模块化的表述调整起来更容易。如可将人力资源部的职能分成组织体系管理、人力资源规划、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬福利管理、员工关系管理等几大模块。
4.衔接注意事项,界定部门职能,不可避免地会牵涉到部门之间的接口如何清晰化的问题,清晰地进行界定有利于部门职能得到更好的履行。如在界定PMC部的职能时,与生产部"关于物料的配送"的衔接点做如下界定:仓储物流组及时配送物料,生产部发现物料异常情况,及时提供反馈信息,就明确了谁是物料配送的主体谁是客体。

操作流程

主要成果
部门职能启动培训;各部门部门职能明细;部门职能管理制度;部门职能调整清单;部门职能咨询报告。

、流程优化

什么是流程优化?
流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程,从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果,在当今衡量绩效的关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。流程优化分为三个层次:第一、导入阶段——新建规范的流程,使工作例行化,并减少不增值的活动;第二、成熟阶段——评估现有流程的绩效,优化流程,提高效率和降低风险;第三、战略转型阶段——全面评估流程的绩效,根据战略重新设计和整合流,适应战略和业务变化。

为什么要做流程优化咨询?

1. 提高效率、降低运行成本。一个流程,往往会流经多个部门或岗位节点,基于提高效率的角度,需要推敲、检讨流程中的各个部门或岗位节点是否具有价值增值的作用,在不增加运营风险的前提下,应尽量减少流程中没有价值增值的部门或岗位节点。

2. 降低风险、加强控制。就流程本身或流程中的某些节点而言,如果失控,组织将很可能面临比较大的风险甚至危机,这时,组织需要加强对这些流程的控制,甚至有时候要不惜牺牲一定的效率、增加某些节点来确保流程是受控的。

如何进行流程优化咨询?
基本思路

1. 流程优化的两大任务:流程管理体系的优化——建立流程保障组织(重点)、建立流程管理制度、建立流程清单、建立持续优化的工作平台;关键流程的优化——新建缺失流程、规范灰色流程、简化复杂流程、废止冗余流程。

2. 建立流程保障组织:公司高层组织保障、流程日常管理组织保障、确定流程的所有者及职责。流程质量最大的隐患是流程所有者不明确,特别是涉及多个部门的流程,所以需要确定流程的所有者及职责,具体职责内容包括明确流程目标、设计规定范围内的流程、确定流程界限、协调流程接口、确定子流程并 指定所有者、监督流程的运行效果、持续改进流程等。

操作步骤

主要方法

1. 流程优化的方法:清除、简化、整合、自动化、整合等。

2. 流程的描述方法:工作流向图、程序文件、流程分解表等。

、岗位管理


清晰岗位所承担的职责,确保岗位的人员做正确的事情,降低失误成本一要做正确的事情,二要正确地做事情,很明显,事情是否正确具有决定性的作用!而事情错误给企业带来的失误成本远远高于做错事造成的失误成本。

最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的扯皮的现象,降低运作成本利用优德独特的方式与方法将岗位的职责划分清晰,并且将各任务的来龙去脉呈现出来,特别是众多衔接点的清晰界定!从而最大限度地减少岗位因职责模糊而存在的扯皮的现象。

基本思路

顾问师根据企业的实际情况选定工作分析方法,预先设计书面的《工作分析调查问卷》,进行深入的工作分析,在此基础上整改各项工作流程,使每一件工作均有一个正确的程序和方法。只有保证程序与方法正确,才能确保工作顺利和不会出现错误。

根据整改后的工作流程、现有人力资源背景、未来可能筹集的符合公司要求的人员、某一工序或区域性工作量的大小等因素进行岗位设计以及该岗位所需的人数编制,以承担部门职能职责下的具体业务。

通过岗位分析,确定每个岗位的主要职责、次要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等,并依此制定各岗位的《岗位说明书》。

主要成果

各部门岗位架构图;岗位说明书;


、职位评估

在企业中普遍存在着"我是最重要的"现象,科学的岗位评价提供了客观的"说法",并且明确企业的重点价值,给予企业投资和管理一个清晰的方向。平息员工的猜疑心理,提供一个相对客观的说法,通过科学的职位评估,确认职位的相对价值,建立客户的职位等级体系,为建立客户薪酬体系提供量化的依据;尤其是对岗位薪资等级的划定提供了客观的"说法",在平衡员工关系和激发工作积极性方面扫除了因为而带来的负面心理影响。

基本思路

根据企业的自身特点建立适用于企业的国际标准职位评估体系并建立职位评估标准;会同企业代表进行样板岗位职位评估操作并根据评估结果建立标准职位等级图。

操作流程

主要成果

职位等级体系;岗位评价标准;岗位价值表;国际标准职位评估系统


九、素质模型

明确产出优良绩效所需的个人素质和能力,确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才干和品质,设计各岗位最合适的与不合适的个人素质模型;同时分析达至各阶绩效所需掌握的知识和技能,设计各岗位所需的能力模型。如此,确保做事的人是合适的,从而确保岗位目标的达成。

基本思路

根据企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的基本知识;根据《岗位说明书》和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能;通过与绩优人员的访谈和分析,提炼出岗位人才所需具备的才干和品质;从而设计各岗位素质与能力模型。

素质与能力模型设计 操作流程

主要成果

企业统一的岗位能力知识;岗位素质与能力模型


、人才素质测评

人才测评是现代人力资源管理的一项专门技术,随着对人力资源的要求和重视程度提高、科技的进步而迅速发展,它是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评,为现代企业进行人才选拔和安置、人才诊断和评估、个人选择职业等提供重要参考。在现代西方发达国家,人才测评技术已被广泛应用于个人发展和企业挑选各级工作人员,成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段,而企业要将人力资本作为核心竞争优势,也必须要依靠科学的人才测评技术去鉴别和发展人力资本。
而国内很多企业在人才的评估和招聘选拔方面仍沿袭传统的主观方法,仅靠经验、感觉或简单的面试去录用或提拔一个人,这种人事决策为未来的人力运用乃至企业的发展埋下了隐患,对这些企业尤其是快速发展、成长中的企业而言,需要持续获取合适的人力资本以支撑企业未来的发展,因此,科学构建的人员测评和发展工具也显得尤为重要,为帮助企业管理者、人力资源管理者更有效开展选人、用人、育人工作,打造致胜的人才标准和引入体系,同时立足岗位需求,牵引员工自我学习和激励,优德特成立人才测评系统与应用研发中心,结合优德多年来积累的大量咨询实战案例,研发的优德人才测评在线系统及评价中心技术,已实践于广大企业,并取得突破性效果。
在线测评-社会招聘产品

服务内容与步骤
以下步骤细化了我们以项目化方式运作一个人才测评与发展项目的一般性步骤,具体开展项目时将根据客户的需求进行适当调整,如有的企业可能仅需要一个在线测评系统就能解决其问题,就不需要经过以下复杂的程序。

No.

项目步骤

步骤说明

1

前期调研

了解需求,确定项目范围

2

项目启动

启动项目,统一思想认识

3

管理诊断

入了解项目背景和管理现状,奠定方案制作和实施的基础

4

模型构建

构建素质模型

5

测评工具构建

根据模型构建针对性测评工具,包括在线测评和评价中心等

6

测评实施

实施测评,了解人员(在岗和新进)的能力现状

7

人事决策

通过测评实施获得了人员测评的结果,然后还需根据企业的具体状况提出相应的人事决策,录用谁?提拔谁?谁需要培训什么?

8

应用培训

构建的模型及测评结果如何有效应用于培训、晋升等人事决策

9

后续服务

持续跟踪素质模型及测评结果的后续应用问题

应用领域
管理层诊断:通过能力诊断,评估管理层与企业战略等的匹配度
外部招聘:快速、有效圈定合格应聘者
内部选拔、竞聘
人员配置:快速掌握人员素质与岗位的匹配状况,为岗位变动及后备人才队伍建设奠定基础
关键岗位人员评估暨发展项目:将评价中心作为一种培训技术,融评估与发展于一体
培训需求分析:快速了解员工群体能力素质的优势和劣势,制定培训计划
职业生涯规划:快速了解员工个人能力素质状况,指导个人职业生涯规划,确定发展方向

项目收益
节省招聘成本,提高工作效率
为企业选拔、培训人才提供科学依据
提高招聘、选拔的准确性,把好人才入口关,降低后续人事费用

十一、薪酬体系设计

设计思路与指导原则
根据薪酬政策建立薪酬架构,薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链,即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值:

设计思路是将薪资分为以下三部份:

根据优德的咨询经验,员工薪酬等级是可以公开的,但薪酬金额不一定要公开!
设计薪酬结构时,充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化,职位薪资定名为薪等,绩效薪资定名为薪级,我们把这种薪酬体系称之绩效型双增制薪酬体系,其主要特点如下:
同一岗位,薪等一致
不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时,薪级不同
同一岗位的任职条件一致
不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整
薪资套改
员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会,通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资;

十二、绩效管理


建立以绩效为导向的管理模式,降低企业的运作成本,增加企业利润率 。确定各部门和各职位的关键绩效指标,将企业目标分解到部门和员工个人,确保企业目标和个人目标的一致性,强化执行力,提高工作效率和员工的积极性、主动性;从而降低运作成本,增加企业利润率;同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。

基本思路

确定绩效指标:根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标,再根据工作目标制定量化的绩效指标。

绩效考核操作:如何收集工作结果的数据;如何与下属员工进行绩效面谈;如何制订下属员工提高绩效的改进计划;如何发掘员工的培训需求和制订培训计划

考评结果运用:将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。

绩效管理制度:通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来,形成目标管理下的考评体系

操作流程

主要成果

工作目标与绩效标准对照表;各岗位绩效考评表;各岗位绩效数据统计表;考评管理制度

主要工具

关键绩效指标(KPI)法;平衡计分卡(BSC)法


十三、企业商学院

什么是企业商学院?

企业商学院是以企业文化、企业战略为核心,运用现代科技手段按照混合式培训模式设立的虚拟化或器物化的企业学习基地,它以构筑企业全员培训体系为基础,通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育,形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台,最终成为实现企业战略规划的有力武器。

为什么需要企业商学院建设?

1. 通过企业商学院建设,一方面使企业在建设企业商学院的过程实现企业文化的整合,另一方面实现企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新,促进企业向学习型企业的转变,增强企业的核心竞争力。

2. 通过系统中课程分配、学习跟踪,统计分析等功能实现因人、因岗设置课程,动态调整课程安排,以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理机制,保证高质量的企业培训和企业学习。

3. 通过使员工实现任何时间、任何地点、任何人学习任何课程的个性化,实现员工全面发展,价值提升和自我超越的目标。

如何进行企业商学院建设?

基本思路
围绕企业文化和企业战略,通过建设先进的网络学习管理平台构建E-Learning学习体系,补充传统面授方式解决重点学习问题,形成电子学习、集中培训、工作项目研究三者并行结合的新型培训体系,形成点面结合、分散学习和集中学习相结合、学习和工作相结合的新型学习方式。

操作步骤

十四、培训管理体系


确保员工能力符合岗位要求,确保岗位绩效,间接地降低成本,使员工能力略高于岗位要求,完成从保障型向主动型、推进型转变,促进企业发展

基本思路

确立培训需求、制订培训计划、组织培训、进行培训评估等的基础知识与方法介绍;根据企业实际情况将知识与方法转化成可操作的各项培训操作指引。最后通过完整的制度将培训体系的各个环节串联起来,使培训体系在企业内部各部门各岗位变为日常的工作。

操作流程


十五、企业文化建设

您的企业是否遇到制度管理的瓶颈,企业规章制度越来越多,越来越细,但是,管理却仍然难以收到实效?您企业的快速持续发展是否缺乏持续性动力,导致大而不强、快而不稳?您的企业规模虽不断变大,但却逐渐丧失了创业期的精神,员工凝聚力与归属感逐渐下降?您企业的优秀理念是否已成为口号文化、难以落地,无法持续促进管理水平提升?企业文化如何推动战略的有效执行,企业文化力如何促进企业核心竞争力提升?企业文化如何实现内化于心、固化于制、外化于行
杰出而成功的企业都有强有力的优秀企业文化,即为全体员工共同遵守,但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。我们相信,加强企业文化建设,既是增强企业凝聚力、树立企业良好形象的需要,也是提高企业经营管理水平、培育核心竞争力的重要途径,更是基业长青的保障。企业文化管理作为现代企业管理的重要模式被越来越多的成功企业所接受。企业文化咨询就是要通过梳理企业的关键成功要素(KSF),梳理行业价值驱动要素,在企业内部形成共同的话语和心智模式,并基于统一的核心价值体系,完善组织的基本政策与制度,有效提升组织运营协同效率,实现组织的可持续发展。
服务介绍:
企业文化的问题不是孤立存在的,往往是战略、组织结构、激励机制、人力资源管理等多种问题的综合表现,因此解决文化的问题不能头痛医头、脚痛医脚,必须采取系统思考、重点突破的方法,帮助企业更好地实现文化与管理的融合,建立现代企业的文化管理模式。
优德企业文化管理咨询强调知行合一,即,优秀理念和高效行为的完美结合。企业文化建设要和企业内部的组织运营、员工行为规范以及相应的规章制度等结合起来,真正做到文化与管理相融合,并成为最有效的管理方式。我们认为,企业文化只有与管理有机融合,才能切实提升企业的管理水平,打造企业的核心竞争力!
服务方式:
植根于企业,以客户为主,寓贯于建,面向未来,注重实效,采用互动式、组合式、体验式专业服务,通过知识导入、评估定性、教练互动、全面诊断、提炼设计、氛围营造、成果应用、环境塑造,达至内化于心,外化于行
服务内容:
企业文化现状调研诊断;企业文化理念体系提炼;企业文化制度文化审计;企业文化行为体系设计;企业文化形象体系设计;企业文化手册(载体)设计;企业文化管理机制构建;企业文化落地实施辅导;优秀企业文化故事集;企业文化现状审计
作业流程:

服务收益:
统一思想,凝心聚力,打造卓越团队;强力塑造企业形象,凸显品牌价值;明确企业关键行为准则,全面规范员工行为;
有效提升管理能力和管理素质;有效提升公司绩效和运营效率;达到员工价值和企业价值的和谐统一;
形成强有力的企业文化,形成企业核心竞争力;


十六、员工关系管理

一个中国的人力资源管理高手,绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚瓜烂熟,而是要对中国人的人性与这种人性下的关系了如指掌,既要掌握理论的应用价值体系,还要熟谙时代的现实价值体系,站在员工的立场与员工交流,帮助他们剖析与理解在中国企业内的企业经营的本质、生活与工作的关系、工作与金钱的关系、生命的价值与意义、人生哲学与智慧,进而调整他们的心态,用思辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、生活之道、管理之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道,并不断地化解员工内心的各种困惑。

人力资源关系管理,帮助员工建立友好和谐的关系、消除内心的困惑,变得积极主动起来。结果是员工能够克服自身的弱点与负面情绪,理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、怨则到处是仇、怒则大难当头,时刻都能发扬正面心态,凡事往好处想、凡事往长远看、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往福惠增,员工就有使不完的劲儿。《劳动合同法》200811日正式实施,该法案的颁布执行将直接提升企业人力资源管理成本,同时也将对企业全面经营管理产生深远的影响,人力资源管理理念也势必将面临颠覆性的挑战!如何利用《劳动合同法》的契机,审时度势、未雨绸缪,调整人力资源管理思路,提升员工关系管理水平,避免劳资冲突,建立和谐的劳动关系,已经成为企业管理者的关注重点

服务内容

劳动合同法的新规定与新变化
劳动合同法对企业人力资源管理的主要影响
用人单位招聘用工体系的调整与流程再造
劳动合同的撰写与必备条款约定策略
劳动合同签订环节的监控与劳动合同管理
员工解聘机制风险防范
无固定期限合同签订与风险规避策略
企业用工模式在新法律体系下的必要调整

劳动关系梳理与用工方案设计
关键岗位员工背景审核、合同设计
招聘入职管理流程及风险控制方案设计
劳动合同等各类用工合同制订、审查
员工手册/规章制度制订、审查与修改
人力规划、薪酬管理与绩效管理体系设计
员工调岗调薪处理方案设计
工时、休假、加班风险控制方案设计

商业秘密保护方案设计
工会、职代会成立方案设计
改制、转制、并购、重组方案设计
企业清算、裁减人员方案定制与实施
劳动人事外包风险控制方案设计
离职管理流程及风险控制方案设计
劳动关系管理体系设计与重建


十七、人才发展机制


规划员工发展空间,留住优秀人才并激励其上进,营造良好的人文环境,明确员工晋升与淘汰标准,优化人力资源;

基本思路:

设计员工晋升渠道;根据行政岗位名称的设计上下延职务名称,将管理类、技术类、业务类等各类职称科学地连串起来,设计出员工晋升渠道。

晋升标准与程序:根据岗位职责与职务名称的一般要求,分析、设计员工晋升标准;规定员工晋升程序与审批权限。

内部淘汰:实行内部淘汰制,通过绩效和技能考核,不符合公司要求的人员给予处理。
操作流程

主要成果

各岗位人员晋升途径与职务名称;员工晋升渠道规划线路图;员工晋升标准表;员工晋升程序。

十八、核心员工职业生涯规划

基本思路:基于员工个人发展与公司发展紧密结合,建立员工与企业长期合作的利益共同体关系。同时,通过职业生涯规划建立人才队伍,使各类人员都有其个人发展通道。

操作流程

主要成果

行为技术素质模型;员工职业规划管理图;核心员工的《职业生涯规划》


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