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优德88:HR未来的工作是让业务经理成为合格的HR

来源:优德88 w88官方网站 发布时间: 2019-05-10
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个人认为,要做到授人以渔,前提是要HR松手,把人才的“选育用留励“的能力交付给业务部门,自身回归到顾问或参谋的角色。
记得不久前看过一篇介绍阿里金服HR的分享文章,说以不到10人的HR团队支持整个业务全国7000人的有效运作。其中,招聘HR团队把搭平台、给政策做到了极致,充分授权业务部门去做日常的招聘、外部人才举荐工作。笔者以为这恰是即将到来的互联网大环境下所有HR职能的调整趋势。HR从一对一接触客户,了解需求,投递资源,安排面试、面试控制和录用审批的单个操作流程进入到建渠道、搭平台层面,实际的招聘和人才发展管理都由业务部门自主发挥。

看到这里,不免思考:如何才能让业务部门承担起招聘和人才发展管理工作呢?除了阿里这样的大航母型公司,小微型企业的HR能不能做这样的事情?如果要做,又该怎么着手?我们先从招聘入手,教会业务经理如何寻觅心灵相通的职场伴侣。让做招聘的小伙伴,不用一边上洗手间一边刷app期待下一个齐天大圣的出现在屏幕那头。

首先,明确需求回归本质。
为什么会要做招聘?要招聘的岗位需要做哪些事情?岗位名称如何定?从内部找还是外部招?外招哪些渠道是最佳途径?等等。太多的问题需要在开启招聘活动之前,由业务经理进行自我拷问。
在实际工作中,HR常发现职位说明书上的岗位要求和实际招聘中业务经理的需求是有差异的,这个差异可能导致一直找不到符合要求的人,招聘周期无限制延长甚至成为彼此心里一想就痛的那根刺。出现这个差异的原因,一方面可能是职位说明书没有随着业务的发展定期修订更新;另一方面是业务经理自己也没搞清楚到底要找一个什么样的人来填补当前的需求。至于招人的人是否能够与现有团队和谐相处,新旧员工的内部平衡和职业发展就更没出现在考虑范围内。
这个时候,HR需要回归本心,与业务经理一起讨论以下问题:
为什么现在会有这个需求?
这个需求要解决的根本性问题是什么?
这个问题是否通过新人到岗就能解决?
业务线要通过招聘解决的问题有千差万别,回归到本质是:要么做事的人手不够,要么现在的人手做不了组织想要做的事。HR要做的事,是以专家顾问的角色陪同业务经理,从内部情况着手,观察分析现有的问题,从最根本的需求出发,定义岗位职责和岗位要求。
紧接着,渠道开拓 人才吸引。
HR当中做招聘的通常被投诉最多。究其原因有除了需求把握,另一方面是没有做好开源节流。开源就是要广开人才来源渠道,不满足于现有的渠道,保持对各种人才来源渠道的敏感度。在集中精力于重点渠道的同时,发展特殊岗位需求人员的招聘通道。除了51Job、智联、猎聘等主要渠道外,例如Linked in和微信公众号都成为了新启途径。重要岗位的候选人往往都不会在网上挂出简历,HR通过社交渠道去获取人才成为这一年来的新动向。节流,需要在给简历的时候,以质取胜,以少胜多,最大程度上节约业务部门的时间和精力。
关于人才地图大家都不陌生,外部人才的长期吸引也需要纳入考虑范围。例如在找一个产品经理岗位候选人的时候,发现有候选人在产品研发、产品管理方面都有一定深度的积累,同时他还在直销和业务拓展方面有些经验。其对产品经理岗位兴趣不太大。是不是跟他的沟通就此结束了呢?不行。公司业务在快速发展,外部人才的成长速度甚至更快。HR与候选人保持联系,直到半年后公司有解决方案相关的岗位空缺,水到渠成邀约他参与面试。长时间的沟通使得公司文化和管理理念得到认可,如成功入选,其稳定性和归属感不言而喻。
其次,招聘技巧提升和决策。
工欲善其事,必先利其器。业务经理没有系统性地从事过HR工作,对于面试技巧及面试方法都比较陌生。此时HR作为顾问,理应帮助他们系统性地了解什么是STAR原则,如何在结构化面试中使用行为事件描述、情境模拟、压力面试等方法有效甄别候选人的能力,挑选合适的候选人。
建议HR在做这项工作之前,务必清楚公司业务重点和人员特征,从绩效管理的角度去帮助业务经理梳理逻辑。业务经理参加了招聘技巧培训,再进行几次模拟面试,基本可以做到在面试前有心理准备,能够稳定地引导面试进展了。
而现实的案例中,还会出现几位候选人条件非常接近,选谁不选谁两难的情况。那笔者还是建议从岗位的基本需求和组织发展的角度入手,由业务经理在自己的面试评级当中去决定应该选哪位。
最后,激励政策得跟上。
招聘面试已经给到业务部门自己做,做得好要不要有相应的激励措施来强化呢?答案是非常有必要。HR可以参考同行业的招聘数据,结合公司自身情况,把招聘激励政策体系建设起来。例如员工满意度在招聘工作中的优化和提升;员工内部推荐制度可以具体到相应的招聘步骤;发展业务部门猎头,对于达到相应目标的员工给予阶段性的精神和物质奖励等都是可以详细展开的。

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